May Burrough
Cessons de parler d'objectifs de façon contradictoire
Qui ne risque rien n'a rien. Qu'il s'agisse d'une nouvelle technologie, d'un nouveau modèle commercial ou d'une autre vision de l'avenir. Des hyperliens à l'hyperloop, du courrier électronique au commerce électronique, des médias sociaux au métavers, les fondateurs courageux qui prennent des risques audacieux font avancer le monde. Mais comme c'est souvent le cas, tout réside dans les détails. Et comme tous ceux qui l'ont fait vous le diront. C'est difficile.
Mais la difficulté va au-delà de l'effort. Il va presque sans dire que la transformation d'une idée en une réalité exige une ardeur herculéenne, du cœur et un travail acharné dans la même mesure, que ce soit pour créer une entreprise, lancer un mouvement ou changer le monde. Ce n'est pas facile. Beaucoup ont essayé. Beaucoup ont échoué. Et c'est rarement parce qu'ils n'ont pas essayé assez fort. Effort ≠ progrès.
Alors, qu'est-ce qui fait la différence?
Alignement sur les fondements essentiels = voie à suivre claire.
Si les idées sont le moteur des acteurs potentiels du changement et du marché, les organisations qu'ils créent sont les véhicules par lesquels ces idées peuvent être mises en œuvre. Et le véhicule doit être adapté à l'objectif. Personne ne s'attendrait à traverser l'océan sur un vélo (ad absurdum).
Pour créer une organisation adaptée à son objectif, il faut avant tout définir clairement cet objectif. Ensuite, il faut cesser de considérer la culture comme un ajout. De nombreuses études menées par des sociétés telles que PWC et McKinsey démontrent le rôle que peut jouer la mission dans le succès d'une organisation, en tant que moyen de créer une valeur partagée, d'améliorer le bonheur et l'engagement des employés, de redonner à la communauté et de protéger l'environnement. Mais la finalité de l'objectif va au-delà. Une étude menée par HBR sur les entreprises à croissance rapide montre que les entreprises qui placent les objectifs au cœur de leurs activités en tirent plusieurs avantages. Si cette approche est bien menée, elle peut permettre non seulement l'agilité et l'alignement organisationnels nécessaires pour répondre à un paysage commercial changeant, mais aussi cultiver une culture qui permet aux bénéfices et aux personnes de prospérer simultanément.
Lorsqu'ils sont exploités correctement, les objectifs agissent comme un phare pour l'ensemble de l'organisation, en guidant l'orientation stratégique dans tous les aspects de ce que vous faites (et ne faites pas).
Dans un monde où le mot « objectif » est brandi avec insouciance, il est probablement utile d'établir une définition rapide. Un objectif, c'est tout simplement la raison pour laquelle quelque chose existe. Il ne doit pas nécessairement s'agir d'un objectif grandiose de transformation planétaire, mais il doit être authentique. Vous devez pouvoir le crier sur les toits ou le coller sur un t-shirt. Fondamentalement, c'est la réponse à cette question si importante. Pourquoi sommes-nous là? Indice : en tant qu'entreprise, faire de l'argent est un enjeu de taille, il faut donc creuser un peu plus.
Lorsqu'ils sont exploités correctement, les objectifs agissent comme un phare pour toute l'organisation, en guidant l'orientation stratégique dans tous les aspects de ce que vous faites (et ne faites pas). Vous ne devriez en avoir qu'un seul et il devrait vous motiver pour toujours, c'est-à-dire que vous ne devriez jamais être en mesure de l'atteindre (car si vous atteignez votre objectif, il n'y a littéralement aucune raison de continuer à exister). Pour ce faire, il faut faire un examen de conscience et trouver le juste milieu entre un objectif suffisamment précis pour être utile et un objectif suffisamment large pour vous permettre de vous développer.
Simple. Mais jamais facile
Pour répondre aux grandes questions, il faut poser de grandes questions. Mais, surtout au début, lorsque les équipes sont petites, que le temps est compté et que les pistes d'atterrissage sont courtes, trouver l'espace nécessaire pour discuter, définir et déployer l'objectif peut ne pas sembler être une priorité. Ce travail est souvent repoussé indéfiniment à un moment imaginaire dans le futur qui n'arrive jamais – avertissement : il n'y aura jamais de meilleur moment et ce n'est pas plus facile. Cette situation est en grande partie due à un manque de disponibilité, ce qui est tout à fait compréhensible si ce n'est qu'il s'agit d'un manque de vision. Mais comme il n'est pas rare qu'une réflexion approfondie mette à jour des fissures dans les fondations de l'entreprise - divergences d'opinions, lacunes dans la stratégie, désaccords sur la direction à prendre – cela peut faire la différence entre une croissance importante ou un retour à la maison. Construire sur des fondations branlantes est non seulement une recette pour un désastre à long terme, mais plus vous construisez haut et plus vous vous développez, plus il est difficile de réparer. Il en va de même pour votre entreprise et pour votre système de technologie.
Cet article a été initialement publié par notre société sœur Hanover.
——— May Burrough est chef de projets à Multiple chez Hanover, société sœur du Cabinet de relations publiques NATIONAL
