Bien que les perspectives pour les transactions de fusions et acquisitions (F&A) puissent sembler sombres au milieu de la guerre commerciale actuelle et de l'incertitude économique, les F&A demeurent une stratégie clé pour les entreprises visant la croissance, l'augmentation des parts de marché et l'expansion de leur présence sur de nouveaux marchés et secteurs. Bien que les délais de planification des transactions puissent être prolongés, le moment est toujours opportun pour que les entreprises planifient leur succès futur.
Cependant, il est important de reconnaître la réalité décourageante dans laquelle de nombreuses transactions de F&A ne répondent pas aux attentes, menant à des résultats qui minent la croissance et la création de valeur prévues.
Dans leur livre The M&A Failure Trap: Why Most Mergers and Acquisitions Fail and How the Few Succeed, les professeurs Baruch Lev et Feng Gu révèlent que 70 à 75 % de toutes les acquisitions ne répondent pas aux attentes. Basée sur une étude approfondie de 40 000 transactions sur quatre décennies, cette conclusion devrait donner matière à réflexion aux dirigeants et aux actionnaires.
D'autres sources font écho à ces conclusions. En 2016, la Harvard Business Review a rapporté que les F&A étaient un « jeu de dupes », avec un taux d'échec entre 70 et 90 %. De même, un rapport de 2019 du cabinet de conseil en stratégie et management McKinsey & Company indiquait qu'environ 10 % de toutes les grandes fusions et acquisitions sont annulées chaque année.
Pourquoi les transactions de F&A échouent-elles?
L'un des échecs de F&A les plus notables a été la fusion de 37 milliards de dollars entre Daimler et Chrysler dans les années 1990. Bien que vantée comme une « fusion d'égaux », les différences culturelles entre les deux entreprises étaient si profondes que les efforts d'intégration ont finalement échoué. Ces différences étaient évidentes dans divers aspects, notamment les processus décisionnels, les approches de rémunération et les hiérarchies organisationnelles.
Chrysler favorisait une approche d'essai et d'erreur pour prendre des décisions, tandis que Daimler s'appuyait sur une planification méticuleuse. De plus, les généreux paquets de rémunération de la direction de Chrysler dépassaient de loin ceux de leurs homologues allemands, et la structure organisationnelle plate de Chrysler ne cadrait pas avec le style de gestion descendant de Daimler.
Ces disparités fondamentales ont créé des défis insurmontables dans la fusion des opérations et des cultures des deux entreprises. D'ici 2007, cette inadéquation culturelle avait fait son œuvre, et Daimler a vendu Chrysler à la société de capital-investissement Cerberus pour 7 milliards de dollars.
Ici, nous voyons qu'un facteur clé de l'échec de la fusion est la tendance des dirigeants à surestimer les synergies potentielles et à sous-estimer les défis d'intégration. L'attrait d'une croissance rapide ou d'une domination du marché peut aveugler les décideurs face aux complexités de la fusion de deux organisations distinctes. Les chocs culturels, les difficultés opérationnelles et une mauvaise communication peuvent faire dérailler même les transactions les plus prometteuses.
Les entreprises se précipitent parfois dans des transactions sans examiner à fond tous les aspects de l'entreprise cible, ce qui les amène à payer trop cher et à négliger les éventuels signaux d'alarme.
Le processus d'intégration post-fusion est tout aussi crucial. De nombreuses entreprises ne parviennent pas à élaborer un plan d'intégration complet ou sous-estiment le temps et les ressources nécessaires, entraînant des périodes prolongées d'incertitude, une baisse de productivité et une perte de talents clés.
Que peut-on faire pour améliorer les chances de succès?
Pour améliorer les taux de réussite des F&A, les entreprises doivent prioriser une communication efficace :
1. Élaborer un plan de communication : un plan de communication complet doit aborder les trois phases suivantes, avec des mises à jour aux étapes cruciales :
- Planification préannonce : développer les messages clés, identifier les canaux de communication et établir des mécanismes de rétroaction.
- Annonce : communiquer la vision, les priorités clés, la justification, les avantages et les grands jalons de la fusion à toutes les parties prenantes, y compris les employés, les clients, les fournisseurs et les investisseurs.
- Intégration : mettre en œuvre des stratégies pour gérer les préoccupations des employés, favoriser l'adoption culturelle et encourager l'unité et un objectif commun parmi les employés.
Des mises à jour régulières par la haute direction, en particulier aux étapes clés, sont cruciales pour s'assurer que tout le monde reste aligné et engagé dans la réussite de la fusion. Ces mises à jour doivent servir à maintenir l'élan et l'enthousiasme pour la fusion, communiquer les progrès, répondre aux questions et renforcer les objectifs et avantages ultimes de l'intégration.
2. Prioriser une communication transparente : maintenir une communication ouverte et fréquente avec toutes les parties prenantes tout au long du processus.
3. Se concentrer sur l'intégration culturelle : travailler activement à fusionner les cultures d'entreprise et à aborder les conflits potentiels dès le départ. Cela nécessite des messages clairs et cohérents, ainsi que des opportunités de dialogue interentreprises.
4. Établir un bureau dédié à la gestion de l'intégration : un bureau de gestion de l'intégration avec des représentants des deux entreprises devrait superviser le processus d'intégration, en assurant des canaux de communication clairs et une messagerie cohérente à tous les niveaux de l'organisation combinée.
Il est également recommandé de créer un comité d'intégration, avec des représentants de tous les niveaux des deux parties, pour aborder les préoccupations et faciliter une intégration harmonieuse en fournissant des perspectives diverses et en s'assurant que toutes les voix sont entendues.
5. Tenir régulièrement des assemblées générales et des réunions d'équipe : ces forums offrent aux dirigeants l'occasion de partager les mises à jour, d'aborder les préoccupations et de favoriser un sentiment d'unité parmi les employés.
6. Fournir des canaux pour les commentaires des employés : établir des mécanismes permettant aux employés d'exprimer leurs préoccupations et suggestions, et s'assurer qu'elles sont rapidement prises en compte. N'oubliez pas que la communication est à double sens - écouter attentivement les préoccupations aidera à façonner les messages aux parties prenantes.
Le taux d'échec élevé des transactions de F&A devrait servir d'appel à la planification minutieuse des communications de fusion. Une communication claire, cohérente et stratégique tout au long du processus de F&A, avant et après la clôture, procure un avantage concurrentiel significatif. À l'inverse, une mauvaise communication peut mener à l'échec.
Ces préoccupations ne devraient pas se limiter aux entreprises qui prévoient faire des acquisitions, mais devraient également inclure celles qui sont approchées pour être rachetées. Bien que la perspective d'une transaction avec une valorisation supérieure puisse être attrayante et que le fait de faire partie d'une entité plus importante avec une meilleure présence sur le marché puisse être séduisant, une transaction de F&A ratée peut détruire la valeur bâtie au fil des années. Une diligence raisonnable approfondie est obligatoire pour toutes les parties impliquées.
Cela deviendra plus important si nous entrons dans un environnement de tarifs douaniers où les entreprises canadiennes font face à des pressions économiques qui font baisser leur valeur. Combiné à moins d'obstacles pour réaliser des transactions de F&A au Canada, ce scénario créera plus d'opportunités pour les entreprises américaines d'acquérir des entreprises canadiennes.
Les dirigeants d'entreprise doivent reconnaître qu'une communication efficace est cruciale pour naviguer avec confiance dans les complexités des fusions et acquisitions et atteindre le succès.
