10 things you need to know about crisis management

On the occasion of the Congrès Excellence en Tourisme (Tourism Excellence Conference) held in Laval on November 6 and 7, NATIONAL was invited to host a workshop on crisis management in the context of events and tourist attractions. Julien Baudry, Senior Consultant at NATIONAL’s Montreal office, shares the 10 things you need to know when dealing with a crisis, as presented during his sold-out workshop. (Blog posting is in French)

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À l’occasion du Congrès Excellence en Tourisme qui s’est tenu à Laval les 6 et 7 novembre derniers, NATIONAL était invité à animer un atelier sur la gestion de crise dans le contexte des événements et des attractions touristiques. Accompagné de mes collègues Michel Rochette, conseiller principal, et Ariane Éthier, chargée de projets, j’ai eu la chance de présenter les 10 choses qu’il faut savoir quand on fait face à une crise.

Le milieu des événements et des attractions touristiques est un environnement d’affaires propice aux situations non planifiées et cela malgré la qualité des organisateurs que l’on retrouve au Québec. Le caractère éphémère de certaines activités, mais aussi l’interaction avec le public, augmentent les probabilités que surviennent des situations pouvant nuire à la réputation. Ce risque est multiplié par la présence des médias sociaux alors que tout le monde peut rapporter un fait spectaculaire ou hors contexte qui, même s’il n’implique pas une faute ou une erreur de la part des organisateurs, peut engendrer une perception négative.

10 choses à savoir :

1. Assurer une coordination entre la cellule et tous les intervenants impliqués. Cela peut sembler évident, mais combien de fois a-t-on vu des responsables oublier d’informer le service à la clientèle qui se retrouve alors surchargé d’appels ?
2. Ne jamais spéculer, ni sur les causes, ni sur l’envergure de la situation et encore moins sur les conséquences. Il faut rester factuel et bien choisir ses mots. On ne veut surtout pas amplifier la situation ou véhiculer de fausses informations.
3. Désigner le porte-parole approprié, possédant un niveau hiérarchique proportionnel à l’enjeu. C’est une stratégie incontournable alors qu’on monte souvent rapidement au sommet, ce qui donne parfois l’impression que ce qui vient de se passer est un gros problème alors que ce ne l’est pas nécessairement.
4. Encadrer le porte-parole désigné pour qu’il livre clairement et succinctement les messages-clés, qu’il demeure empathique et qu’il puisse répondre aux questions des médias de la manière établie. On ne le dira jamais assez, il faut se préparer avant de prendre la parole et il faut connaître les forces et les faiblesses de nos porte-paroles disponibles.
5. Assurer une veille médiatique et aux points de contact pour surveiller l’information véhiculée à toutes les étapes. Il faut absolument surveiller ce qui se dit sur les médias sociaux et, au besoin, communiquer avec ceux et celles qui sont la source d’une erreur pour corriger les informations.
6. S’adjoindre, au besoin, les services d’experts-conseils. En situation de crise, il y a parfois de l’émotivité. La présence d’un professionnel permet d’avoir du recul et de demeurer concentré sur l’essentiel.
7. Toujours être prêt à commenter rapidement un enjeu ou une situation de crise afin de rassurer les groupes et parties prenantes ciblées sur le fait que la situation est sous contrôle. Quand on a un plan, on peut facilement identifier nos parties prenantes et s’assurer qu’elles vont nous aider et ne pas nous nuire. Gérer une situation de crise, c’est aussi parler avec nos partenaires et commanditaires. Par exemple, on ne voudrait pas qu’un commanditaire se retire en plein milieu d’un événement.
8. Émettre un communiqué ou toute forme de communication jugée appropriée par la cellule. La pire chose, c’est la dissonance. Il doit y avoir un émetteur principal pour les messages et cela doit absolument passer par une cellule qui détient un maximum d’information.
9. Assurer un suivi lorsque la situation est désamorcée, incluant un bilan/post-mortem confirmant le retour à la normale. Il ne faut pas se contenter de gérer la crise, il faut aussi la conclure. Cela permet de revenir sur la situation et de rappeler que l’organisation a tiré des leçons et qu’elle a bien gérer la crise. Cela facilite ainsi le retour à la normale.
10. Assurer une coordination entre la cellule et tous les intervenants impliqués. Est-ce un doublon? Non! C’est plutôt parce qu’il faut insister sur la coordination et le lien entre tous les acteurs. Un membre de votre conseil d’administration qui réagit sur Facebook ou encore un représentant de la sécurité qui répond aux questions des journalistes, sans aucune forme de coordination, est propice aux complications.

L’approche de NATIONAL

La meilleure approche est de se préparer adéquatement et de se doter de mécanismes qui permettront une gestion efficace de la situation. En cas de crise, ce n’est pas le temps de chercher les numéros de téléphone de nos commanditaires et encore moins de se demander qui possède un accès à son compte Twitter. L’approche privilégiée par NATIONAL est d’implanter, au sein de l’organisation, des mécanismes et des outils qui vont permettre de gagner en efficacité dans une période critique. Cette approche permet également de clarifier les rôles et, le moment venu, de diminuer les impacts négatifs d’une crise. Très souvent c’est la gestion d’une crise qui devient elle-même la crise. Cela complexifie alors le retour à la normale et peut faire toute la différence quand on gère un événement de deux semaines ou encore une saison touristique de cinq mois. Le temps est la ressource la plus rare et il faut savoir bien la gérer.

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